現象級產(chǎn)品“唱吧”至今擁有令人羨慕的用戶(hù)數量，3億。而這一切，卻用了短短不到四年時(shí)間。唱吧團隊如何應對越來(lái)越復雜的市場(chǎng)變化；怎樣用人，才能不斷激勵新老員工做出更棒的業(yè)績(jì)；CEO陳華又如何用“下大雪”模式激勵新員工？
陳華曾創(chuàng )辦過(guò)酷訊，也在微軟和阿里供職過(guò)，參考過(guò)各種公司治理辦法之后他認為，大公司的管理經(jīng)驗并不完全適合初創(chuàng )公司，而在黑馬營(yíng)10期畢業(yè)典禮上，他以親身經(jīng)歷，詳解了在管理唱吧公司的道路上，自己摸索出的一套管理方法論，希望創(chuàng )業(yè)者們少走彎路。
以下是課堂私密干貨分享：
對于稍微早期的創(chuàng )業(yè)公司，碰到的很多問(wèn)題，不是那些大公司的管理方法能用得上的，我覺(jué)得微軟和阿里很多管理方法在酷訊、唱吧都沒(méi)有辦法用。今天我管理公司的很多東西都是自己積累出來(lái)的，希望對大家有啟發(fā)。
一、用好中層員工
什么是一個(gè)中層的團隊？今天你說(shuō)休假一個(gè)月，可以放心地去休，回來(lái)發(fā)現公司仍然正常運轉，那就恭喜你了，你有一批非常了不起的團隊在干活。中層很難很難培養，一方面空降進(jìn)來(lái)的人，他對公司的忠誠度、信心可能沒(méi)有那么高，但是第一天跟著(zhù)你長(cháng)大的人，能力上可能不夠，這兩個(gè)是矛盾的。
當你只有幾個(gè)人的時(shí)候，跟你一起打拼江山的那批人，到今天他們可能是對公司最有感情的人，但是同時(shí)也是報怨最多的。公司大了肯定有很多問(wèn)題，這些人對公司忠誠度最高，意見(jiàn)最多，但并不代表他一定會(huì )長(cháng)期待在這家公司，如果有一天他覺(jué)得他的意見(jiàn)沒(méi)有任何人處理，可能最忠誠的人就會(huì )離開(kāi)。但是這些人可能對你整個(gè)企業(yè)發(fā)展目標是感受最深的，他會(huì )知道什么事符合公司的利益，什么事傷害公司的利益。
所以，最早的員工里面，有一些優(yōu)秀的人，要提拔起來(lái)，讓他成為中層干部，這些人可能能力上是有欠缺的，可能不及外面請來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人，但是他們對公司的價(jià)值觀(guān)的理解、對公司利益的最大化、對整個(gè)公司氛圍的感覺(jué)，他們是最清楚的，而且也最有動(dòng)力去維護的，所以要把這些人用好。
公司在發(fā)展中，肯定有很多很多的高管被挖進(jìn)來(lái)，這些人相對來(lái)說(shuō)，忠誠度可能會(huì )低一些，也有一些人可以變成非常忠實(shí)的，這是需要你花時(shí)間，通過(guò)你的企業(yè)文化、領(lǐng)導人的魅力，等等去感染他，讓他們意識到原來(lái)我們真的在做一件很偉大的事情，這件事情值得我投入很多東西，讓這些人把他優(yōu)秀的能力傳遞給其他能力稍差的人。
二、CEO提出目標，不要干預執行細節
在具體工作細節這一塊，我個(gè)人管得比較少，需要放手讓中層去做。
第一，我把這件事情交給你負責，你告訴我你想怎么做，我可以在你的方案里進(jìn)行修整，但是我不太可能第一天告訴你，直接怎么做。盡量讓中層團隊發(fā)揮他的主觀(guān)作用，他們來(lái)提供方案。而不是CEO告訴他這個(gè)事情怎么干，你去干就可以了，這樣團隊很難發(fā)展起來(lái)的。
第二，要相信中層團隊，盡量不要跨級。三四層以下反饋上來(lái)的意見(jiàn)，我一般不會(huì )直接做處理，而是給直屬下屬去處理這件事。如果一次、兩次他都處理不好，這個(gè)時(shí)候會(huì )說(shuō)明你找的這個(gè)人有問(wèn)題，需要學(xué)習改進(jìn)。如果說(shuō)下面一反饋某個(gè)問(wèn)題，你馬上就把這個(gè)事情直接處理掉了，可能你放棄了讓直屬下屬成長(cháng)的機會(huì )。
我認為，KPI導向不見(jiàn)得是對的，尤其小公司不應該太強調KPI，因為在初期，如果你適用非常明確的業(yè)績(jì)考核，就會(huì )帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，最后大家只做你業(yè)績(jì)KPI上明確的目標，其它的東西統統跟他沒(méi)關(guān)系。
當一個(gè)人對公司有感情的時(shí)候，他可能不只是完成他規定的目標，他會(huì )以公司利益最大化的角度上，做很多不在他職責范圍的事情。這個(gè)時(shí)候對于小型的創(chuàng )業(yè)公司是最有價(jià)值的。所以那個(gè)時(shí)候不應該KPI導向，而且結果導向。什么意思？我們反過(guò)來(lái)看這個(gè)人：第一，他是否真的拼命在做事情；第二，在結果上他是不是真的為公司利益最大化在做事情。
三、剛開(kāi)始做，不給很多資源；有進(jìn)展時(shí)，大規模投放資源
在資源的控制上，當一個(gè)新項目開(kāi)始做的時(shí)候，我們是不會(huì )給很多資源的，用短平快的方式快速把它做起來(lái)，但是做起來(lái)之后，你就可以大規模地往里面投資源?，F在唱吧里面有好幾個(gè)三五人的小團隊，這些團隊在做什么事情？做一些摸索、創(chuàng )新的事情，這些事情我們不確定一定能成功，需要做實(shí)驗和嘗試。
每個(gè)團隊我給你一年到二年的時(shí)間，我給你三到五個(gè)人和一定的預算，你就慢慢地做，我不放棄，如果你今天告訴我，我們前段時(shí)間方向錯了，我們再改改，那繼續改，沒(méi)關(guān)系。但是如果你想要招更多人，不行，你想花更多的錢(qián)，不行。因為你還沒(méi)有證明你有能力做得更大。
但是，如果這個(gè)團隊做的產(chǎn)品一下子發(fā)現這個(gè)東西挺不錯，成長(cháng)挺快，我們馬上就找到負責人說(shuō)，你給我拼命地招人，你能把團隊充多大就充多大，因為這個(gè)方向有價(jià)值。反過(guò)來(lái)，當你這個(gè)項目發(fā)展到一定階段，發(fā)現有瓶頸了，一個(gè)產(chǎn)品很長(cháng)時(shí)間用戶(hù)不增長(cháng)、收入不增長(cháng)，這個(gè)時(shí)候項目的資源就要控制了。等找到一個(gè)突破瓶頸的辦法之后，我們再加大資源。
四、“下大雪”模式能倒逼新員工快速成長(cháng)
“下大雪”模式也是我們有一次管理培訓的時(shí)候，課堂上學(xué)來(lái)的東西，當時(shí)對我們整個(gè)團隊震動(dòng)非常大。聽(tīng)這個(gè)課以前，我安排工作的時(shí)候，一定把最核心的工作交給最強的人干，但是下大雪模式是反過(guò)來(lái)的。
什么叫下大雪模式？
當我們新招一個(gè)人的時(shí)候，你可能覺(jué)得這個(gè)人什么都不懂，能力上還不夠，一般的經(jīng)驗是說(shuō)，讓他先干一點(diǎn)邊緣的、打雜的工作，先熟悉環(huán)境，慢慢再給你安排更重要的工作，一般都這么干。但是“下大雪”模式是反過(guò)來(lái)的，新招來(lái)的人，直接給他一個(gè)最難的工作，這樣子你會(huì )發(fā)現新人的學(xué)習速度和成長(cháng)速度都非常非常地快。
因為他們沒(méi)有辦法，你把他壓到一個(gè)墻角了，所有的事情都不懂，超乎了他的能力范圍，他要想方設法地學(xué)習。所以“下大雪”模式是一個(gè)非常好的，培養中層團隊的模式。
但如果你說(shuō)這個(gè)人還嫩一點(diǎn)點(diǎn)，一直讓他干邊緣的活，你會(huì )發(fā)現他永遠還是差那么一點(diǎn)點(diǎn)。我們今年春節前的時(shí)候，整個(gè)唱吧的技術(shù)團隊去美國玩了一圈，公司里技術(shù)就沒(méi)人了，我們服務(wù)器團隊招了一個(gè)新員工，他只有一個(gè)人待在公司里面，還有一個(gè)合伙人在公司帶著(zhù)他，就兩個(gè)人負責服務(wù)器，短短一個(gè)多禮拜的時(shí)間，當我們回來(lái)的時(shí)候，就發(fā)現他已經(jīng)成為唱吧服務(wù)器團隊里面，最精通整個(gè)項目的人之一。
五、初創(chuàng )階段，不要只盯著(zhù)貴的人
早期的時(shí)候，唱吧剛剛成立，團隊里面的那些人，因為當時(shí)我們的方向沒(méi)有想太清楚，所以我們并不是留住最貴的人，而是留了一個(gè)非常小的團隊，這個(gè)團隊非常踏實(shí)，什么都能干，他們有學(xué)習能力、扎實(shí)的基礎。所以，在初創(chuàng )階段，你完全不見(jiàn)得要花巨資去招全是最貴的人，能做好事情的就好，只要你的管理能跟的上來(lái)。
但當我們開(kāi)新業(yè)務(wù)線(xiàn)的時(shí)候，這時(shí)候就有一個(gè)講究了。開(kāi)新業(yè)務(wù)線(xiàn)，很多人直接外面空降一個(gè)新領(lǐng)導進(jìn)來(lái)，然后讓他帶著(zhù)一批新人做新業(yè)務(wù)線(xiàn).這種做法有好處，也有壞處。我的辦法是，讓老員工做新業(yè)務(wù)線(xiàn)，新人做老業(yè)務(wù)線(xiàn)。好處在哪里？因為老業(yè)務(wù)線(xiàn)，它的創(chuàng )新型可能不是那么多了，你讓一個(gè)老員工一直在做一件事情，做個(gè)二三年之后，他已經(jīng)沒(méi)有什么想法了，想不出來(lái)還能干點(diǎn)什么。這時(shí)候你換成一個(gè)新的人，他會(huì )覺(jué)得這件事情對他來(lái)說(shuō)還是很新鮮的，還可以大刀闊斧地再?lài)L試改造，做創(chuàng )新。
讓一個(gè)老員工做一個(gè)新的業(yè)務(wù)，對他來(lái)說(shuō)也是一個(gè)很好的事情，因為他原來(lái)的事情已經(jīng)做地已經(jīng)很沒(méi)意思了，變成一個(gè)日常維護性的事情，忽然之間告訴他，有個(gè)全新的事情你可以大膽地創(chuàng )新。這個(gè)老員工對公司的理解、忠誠度是足夠高的，他在做新業(yè)務(wù)線(xiàn)的時(shí)候，也更容易做出一個(gè)符合公司價(jià)值觀(guān)的做法，然后團隊帶出來(lái)，新的團隊也是能夠和老團隊味道一致的。
六、獎勵一定要及時(shí)
獎勵一定要及時(shí)，當我們發(fā)現有一個(gè)人做了一個(gè)很好的業(yè)績(jì)時(shí)，一定要有公開(kāi)的獎勵，這個(gè)獎勵不見(jiàn)得是獎錢(qián)，有時(shí)候虛擬的榮譽(yù)比現金的榮譽(yù)更重要。原來(lái)在酷訊的時(shí)候，我們做過(guò)一個(gè)“季度之星”，每個(gè)季度按照一定的人員規模，從六七個(gè)人里面選一個(gè)人出來(lái)，然后發(fā)現大家都去搶這個(gè)東西，通過(guò)這個(gè)東西很多人知道了，公司在鼓勵、和獎勵什么樣的事情，什么樣的人是最值得表?yè)P的，這些人得到了公開(kāi)的表彰。
唱吧歷史上有兩次獎勵全體員工出國的事件，2012年5月31號唱吧上線(xiàn)了，我們創(chuàng )造了一個(gè)自己都想象不到的用戶(hù)數據。所以在當年10月份，我們“強迫”全公司人出國旅游一趟，當時(shí)人很少，不到20個(gè)。差不多有大半個(gè)月的時(shí)間，整個(gè)公司的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)，沒(méi)有任何的進(jìn)展，我也認了，因為我覺(jué)得團隊非常了不起，他們做了一個(gè)非常了不起的業(yè)績(jì)，他們值得這樣一個(gè)福利。
七、阿里巴巴有一套文化我特別喜歡，叫“擁抱變化”
我在阿里巴巴待了兩年，里面有一條我特別喜歡，但是我發(fā)現我學(xué)不過(guò)來(lái)。叫做什么？擁抱變化。就是說(shuō)，對于任何一個(gè)員工，每半年換一個(gè)領(lǐng)導是正常的，每一年換一個(gè)業(yè)務(wù)方向也是正常的，這就是阿里巴巴內部常見(jiàn)的現狀。
當然我在阿里巴巴的團隊相對比較穩定，但是我看到的是阿里經(jīng)常大面積地調整人員，這個(gè)中層人員今天是干銷(xiāo)售的，明天你去管另外一塊業(yè)務(wù)，不做銷(xiāo)售。今天你是做HR的，覺(jué)得你挺不錯的，你明天去管銷(xiāo)售。為什么它敢這么干？企業(yè)文化里面有一條叫做擁抱變化，逼著(zhù)那些不能擁抱變化的人，只能離開(kāi)這個(gè)公司。那么留下來(lái)的人，就是一個(gè)非常好用的團隊。
它這個(gè)做法帶來(lái)最大的好處就是，公司可以快速地調整，可以大面積地去做創(chuàng )新、嘗試，這個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)，讓你帶一個(gè)團隊去沖起來(lái)，過(guò)半年、一年看看不太對路，行，全部人撤回來(lái)，這條業(yè)務(wù)線(xiàn)砍掉，所有人換一個(gè)領(lǐng)導干別的事情，或整個(gè)團隊打散。
