作為億康先達公司全球執行委員會(huì )的成員，對于如何回報我們的合伙人這一問(wèn)題，我想了很多。后來(lái)，我從哈佛商學(xué)院的“專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司領(lǐng)導力培訓”項目中得到了最佳建議。2000年初我參加了該項目。那時(shí)，我們公司運轉良好，但我還是有很多擔憂(yōu)：我們的創(chuàng )始人即將退休，高管尋訪(fǎng)行業(yè)開(kāi)始興起網(wǎng)絡(luò )風(fēng)潮，我們的強勁對手最近已經(jīng)上市，開(kāi)始咄咄逼人地在全球范圍內擴張。

     在一次課上，阿希什·南達教授解釋說(shuō)，在我們這樣的公司中有兩種基本薪酬體系。最常見(jiàn)的是按勞取酬型，在這種體系中，員工的薪酬直接反映了他們所做的業(yè)務(wù)以及為客戶(hù)所做的工作。這似乎很公平，而且在經(jīng)濟上符合邏輯。第二種是年功序列型，在這種體系中，員工的薪酬與個(gè)人貢獻無(wú)關(guān)，而是根據預先制定的公式計算，這個(gè)公式與入職時(shí)間、合作時(shí)間以及在本地或全球利潤中的參股有關(guān)。表面上，至少在資本主義文化中，這似乎沒(méi)有太大意義：一位律師或顧問(wèn)的薪酬難道不應該反映出他所增加的價(jià)值嗎？

當時(shí)，南達問(wèn)上課的人中有多少是按年功序列模式領(lǐng)取工資的。80個(gè)人中，連我在內只有8個(gè)人舉起了手。后來(lái)他又問(wèn)我們8個(gè)人中有幾位來(lái)自美國企業(yè)，所有人都放下了手。年功序列是非常少見(jiàn)的體系，在美國幾乎不存在。這讓我更加擔憂(yōu)了：我們做錯什么了嗎？

     南達接下來(lái)的話(huà)讓我們感到驚訝，但也讓我松了口氣。他告訴我們，盡管大多數專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司都采用按勞取酬制度，但幾乎每個(gè)領(lǐng)域中都有少數年功序列制的公司——通常有最好的聲譽(yù)、最高的贏(yíng)利能力和最出色的文化。他提到了沃切爾–利普頓–羅森–卡茨律師事務(wù)所和麥肯錫咨詢(xún)公司。他解釋說(shuō)，嚴格的人員任用程序和強大的文化是超越按勞取酬模式的關(guān)鍵。

首先，我們來(lái)看一看在沒(méi)有達到以上兩個(gè)基本條件的公司中，典型的年功序列體制和按勞取酬體制下薪酬的情況。圖36–1中，對角線(xiàn)代表按勞取酬體制：職業(yè)人C的績(jì)效為零，報酬也是零；職業(yè)人a是個(gè)明星，獲得的薪酬最高；職業(yè)人b的績(jì)效居于中間，所以獲得平均報酬。水平線(xiàn)代表完全的年功序列，在這種體系中不管貢獻有多大，所有人的工資都完全一樣。你預期接下來(lái)會(huì )發(fā)生什么？你的明星a反對和懶惰的C獲得一樣的報酬，然后離開(kāi)公司去按勞取酬體制的公司掙雙倍工資。C永遠不會(huì )離開(kāi)，因為在按勞取酬的公司他什么也得不到，而在這里他能坐享其成。b會(huì )不斷權衡他的選擇：是轉換團隊多干工作，還是留下來(lái)少干工作。以此來(lái)看，年功序列制的公司會(huì )失去所有明星員工，只剩下失敗者。

但是良好的人員任免機制能幫助公司解決圖36–2所示的問(wèn)題。如果你清除了所有C類(lèi)員工——主要通過(guò)招聘優(yōu)秀人才，但同時(shí)還要定期評估現有雇員，必要時(shí)解聘最差的員工——最后留下的就全部是a類(lèi)和b類(lèi)員工，你的平均績(jì)效就會(huì )提高，而且能夠給所有員工漲薪。

     當然，你還面臨著(zhù)明星員工離開(kāi)的問(wèn)題，因為頂級按勞取酬公司的工資依舊比你公司的高。這時(shí)就是文化發(fā)揮作用的時(shí)候：你必須聘用喜歡合作的人，并不斷強化這種價(jià)值觀(guān)。你這樣做的時(shí)候，績(jì)效如圖36–3所示，會(huì )再次提高。例如在億康先達公司，工資取決于公司的全球利潤，我們的顧問(wèn)很高興能與最優(yōu)秀的同事一起工作。1大家毫無(wú)保留，坦誠地分享案例、求職者信息、熟人舉薦資源以及背景調查結果。生產(chǎn)力提高了，同時(shí)為客戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值也提高了?？?jì)效范圍不再是從b到a，而是從b+到a+，平均薪酬水平更高了。

     沒(méi)錯，你的超級明星a也許會(huì )繼續在按勞取酬制度中賺更多的錢(qián)。但他依然會(huì )意識到當與他合作的同事被更有競爭力、更加自我的人取代時(shí)，他的績(jì)效也許會(huì )受到影響。如果他本身就看重團隊合作，或學(xué)會(huì )了重視團隊合作，他還是會(huì )感到不適應，并且極度懷念和專(zhuān)業(yè)團隊在一起時(shí)的友情。既然能和別人一起打獵并共同享用美食，為何還要做個(gè)挨餓的孤狼呢？

在現在的知識經(jīng)濟時(shí)代，價(jià)值來(lái)自集體創(chuàng )造和信息的無(wú)間共享。2不管領(lǐng)導的團隊有多大，都要盡自己一切所能，確保對達到集體目標的獎勵高于對個(gè)人的獎賞。 然后采納能夠留住團隊中最優(yōu)秀人才的用人機制和文化。