成功品牌的背后都有企業(yè)戰略的支持。——“先知”格言

     20 世紀80 年代后期出現了一種顛覆性的全新觀(guān)點(diǎn)，認為品牌是資產(chǎn)，有其自身價(jià)值并能夠推動(dòng)企業(yè)戰略的制定與實(shí)現。有關(guān)品牌即資產(chǎn)這一理念引發(fā)了一連串空前浩大的變革，改變了我們對于市場(chǎng)、品牌管理、品牌經(jīng)營(yíng)、評價(jià)方式以及市場(chǎng)管理者角色的認知。那些采納并成功實(shí)施這一理念的公司親歷了品牌建設從戰術(shù)努力到戰略發(fā)展的轉變。

這一觀(guān)點(diǎn)的出現絕非偶然。當時(shí)，大批管理者意識到一些重要品牌組合不論在愿景還是力量上都不能支持公司的戰略發(fā)展，他們不再把營(yíng)銷(xiāo)策略的戰術(shù)性調整作為解決問(wèn)題的辦法。那些試圖做出戰略調整的管理者清楚地意識到，只有推動(dòng)企業(yè)戰略發(fā)展并在消費者心中產(chǎn)生共鳴的品牌資產(chǎn)才是重中之重，除此之外的其他選擇終將死路一條。

     最后，越來(lái)越多的管理者認識到戰術(shù)性的品牌管理已脫離現實(shí)，迫切需要一種通過(guò)公司的整體運作來(lái)實(shí)現的以戰略為導向的品牌愿景?！捌放萍促Y產(chǎn)”這一概念的深入人心也跟在此之前盛極一時(shí)的“品牌營(yíng)銷(xiāo)的主要作用就是刺激銷(xiāo)售”這一觀(guān)點(diǎn)的衰敗有很大的關(guān)系。20 世紀80 年代初，隨著(zhù)掃描數據（scanner data ）的出現，包裝零售商品經(jīng)歷了災難性的歷程：實(shí)驗數據顯示，八折銷(xiāo)售和買(mǎi)一送一的促銷(xiāo)方式可有效增加銷(xiāo)量，但這樣做的后果就是目不暇接的價(jià)格戰，消費者于是很快習慣了等到促銷(xiāo)時(shí)再消費而不是正價(jià)購買(mǎi)。因此，價(jià)格成為最重要的購買(mǎi)推動(dòng)力，品牌區分的作用一落千丈，像卡夫（Kraft ）品牌就花了多年時(shí)間才重獲品牌價(jià)值和忠實(shí)的消費者基礎。隨著(zhù)降低成本的策略逐漸喪失贏(yíng)利能力，管理者認識到通過(guò)品牌資產(chǎn)來(lái)實(shí)現贏(yíng)利增長(cháng)已勢在必行。有效實(shí)現增長(cháng)與創(chuàng )新的方式就是發(fā)展一個(gè)全新品牌或是調整現有品牌來(lái)支撐新的服務(wù)。同時(shí)，只有當品牌資產(chǎn)的戰略性發(fā)展和管理與品牌未來(lái)的產(chǎn)業(yè)延伸戰略（將現有主品牌延伸到新的產(chǎn)品類(lèi)別，或新的消費者群）相協(xié)調時(shí)，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)延伸才有可能成功。

     品牌資產(chǎn)觀(guān)念不僅具有直觀(guān)的合理性而且有量化數據的支持。直觀(guān)的合理性即消費者在做出購買(mǎi)決策和評估產(chǎn)品時(shí)對品牌所帶來(lái)的體驗的考量遠遠超過(guò)僅對產(chǎn)品本身價(jià)格和功能屬性的判斷，這在服務(wù)業(yè)和B2B （公司對公司）的交易中尤為明顯。量化數據的支持源于以大數據為基礎的研究，這些研究紛紛表明品牌具有實(shí)質(zhì)性資產(chǎn)價(jià)值，這于是給首席財務(wù)官及首席執行官級別的企業(yè)領(lǐng)袖提供了一種可以依托的新思路。

     學(xué)術(shù)界對于把品牌提高到戰略地位也做出了重大貢獻，比如1988 年美國營(yíng)銷(xiāo)科學(xué)研究院（MSI ，由一系列向學(xué)術(shù)研究提供導向與資金幫助的企業(yè)聯(lián)合組成）主辦的品牌會(huì )議就有很大的促進(jìn)作用。這次會(huì )議為推動(dòng)高級市場(chǎng)管理者把品牌提升到戰略位置提供了契機。會(huì )議之后，品牌價(jià)值研究成為首要問(wèn)題，制定有關(guān)品牌延伸戰略、量化品牌對財務(wù)業(yè)績(jì)的影響、改進(jìn)品牌個(gè)性管理相關(guān)工具以及促進(jìn)品牌價(jià)值概念化的研究得到學(xué)術(shù)界的更多關(guān)注。

     品牌資產(chǎn)引發(fā)的思想風(fēng)暴可謂恰逢其時(shí)，但這一思潮的涌現和部分公司的轉變并未對所有企業(yè)都帶來(lái)相同的影響。許多公司遲遲沒(méi)有加入這場(chǎng)變革的隊伍之中，尤其是那些缺乏對營(yíng)銷(xiāo)重要性的認知和組織結構上高度分權的企業(yè)。形成這個(gè)障礙的原因，是因為它們除了要理解并認同這個(gè)理念之外，還有很大的實(shí)際實(shí)施的障礙。但是多年以來(lái)，不僅越來(lái)越多的企業(yè)對品牌即資產(chǎn)這一理念有了了解與認同，而且更多的企業(yè)對這一理念的實(shí)際操作能力也逐漸提升——這說(shuō)明此舉絕非一時(shí)的管理風(fēng)尚。

這一觀(guān)念具有重大的啟示意義。

從戰術(shù)到戰略

     從戰術(shù)角度考慮品牌管理曾經(jīng)是主導范式，這種范式認為品牌管理可以委托給廣告部經(jīng)理或廣告機構，因為它看起來(lái)更像是對產(chǎn)品形象、廣告企劃、分銷(xiāo)策略、商品促銷(xiāo)、產(chǎn)品包裝以及增強銷(xiāo)售力等問(wèn)題的管理。

如果將品牌視為資產(chǎn)，那么品牌管理的作用就會(huì )從戰術(shù)性應對上升為戰略性規劃，從而使其發(fā)生質(zhì)的改變。當前，我們迫切需要用戰略性的品牌愿景將當前甚至未來(lái)的企業(yè)戰略聯(lián)系起來(lái)，指導未來(lái)服務(wù)和市場(chǎng)計劃的制定。同時(shí)，品牌管理的范圍將進(jìn)一步擴大，會(huì )涵蓋市場(chǎng)洞察、激發(fā)突破性的產(chǎn)品創(chuàng )新、企業(yè)增長(cháng)戰略、品牌組合戰略、全球化品牌戰略等多個(gè)方面。

市場(chǎng)角色的提升

      從戰略高度來(lái)看，品牌管理應由公司高層來(lái)進(jìn)行，通常是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部的高層或其他高管。對于以營(yíng)銷(xiāo)為主的公司，高層中總會(huì )有營(yíng)銷(xiāo)人才，最終的品牌先鋒也會(huì )是一個(gè)高管，很有可能就是首席執行官。當品牌所代表的公司是公對公或服務(wù)型企業(yè)時(shí)，首席執行官通常要直接參與品牌戰略的發(fā)展和實(shí)施，因為這類(lèi)公司的品牌與企業(yè)的文化、價(jià)值和戰略水乳交融、休戚與共。如今，營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)在企業(yè)戰略的談判桌上占有一席之地，直接參與企業(yè)戰略的制定與管理。把品牌和品牌建設提升到戰略層面為營(yíng)銷(xiāo)團隊進(jìn)入商業(yè)決策提供了入口，他們一旦找到合適的位置，就會(huì )先從消費者洞察（consumer insight ）角度為企業(yè)的戰略性發(fā)展提供大量幫助，并為戰略性資源的分配提供依據。同時(shí)，企業(yè)最核心的商業(yè)戰略是市場(chǎng)細分（market segmentation ）和消費者價(jià)值主張，顯然，營(yíng)銷(xiāo)團隊可以為此獻計獻策。

關(guān)注品牌價(jià)值

      把品牌價(jià)值從注重短期的戰術(shù)管理（比如短期銷(xiāo)量）向注重長(cháng)期的戰略管理（比如對品牌價(jià)值或其他企業(yè)長(cháng)期財務(wù)業(yè)績(jì)的衡量）的轉變是一系列里程碑式的變革。這個(gè)變革的根本目的是建設強勢品牌；而強勢品牌將成為企業(yè)長(cháng)期競爭優(yōu)勢和提高利潤點(diǎn)的基礎。品牌建設最主要的目標就是建立、提高和利用品牌價(jià)值，其中最重要的就是品牌知名度、品牌聯(lián)想和品牌忠誠度。

     品牌知名度通常是會(huì )被低估的一種資產(chǎn)，它會(huì )影響人們的感知、喜好甚至購買(mǎi)行為。人們喜歡熟悉的東西，通常會(huì )把所有優(yōu)點(diǎn)都歸屬于那些熟悉的產(chǎn)品。同時(shí)，品牌知名度象征著(zhù)成功、承諾、實(shí)質(zhì)價(jià)值，而這些對諸如有大宗業(yè)務(wù)往來(lái)的企業(yè)和購買(mǎi)長(cháng)期耐用品的消費者來(lái)說(shuō)都是至關(guān)重要的屬性。消費者的邏輯是：一種品牌的知名度高，肯定是有理由的。最后，品牌知名度會(huì )影響人們是否會(huì )在購買(mǎi)的關(guān)鍵時(shí)刻想起它并將其作為他們考慮購買(mǎi)的選擇之一。品牌聯(lián)想是指透過(guò)品牌產(chǎn)生的所有聯(lián)想，包括產(chǎn)品特征（以佳潔士、沃爾沃為代表）、產(chǎn)品設計（以絲芙蘭、蘋(píng)果為代表）、社會(huì )形象（以雅芳、巴塔哥尼亞為代表）、品質(zhì)（以雷克薩斯、西南航空公司為代表）、使用者形象（以梅賽德斯、耐克為代表）、產(chǎn)品線(xiàn)寬度（以亞馬遜、萬(wàn)豪國際酒店為代表）、全球化（以維薩、福特為代表）、產(chǎn)品創(chuàng )新（以3M 、維珍為代表）、系統性解決方案（以IBM 、Salesforce. com 為代表）、品牌個(gè)性（以美國大都會(huì )、新加坡航空為代表）、代表性符號（以蒂芙尼藍色禮盒、金色拱門(mén)為代表）等諸多方面，這些都是形成消費者關(guān)系、購買(mǎi)決策、使用經(jīng)驗及品牌忠誠度的基礎。因此，進(jìn)行品牌資產(chǎn)管理的關(guān)鍵就是設計和發(fā)展那些與品牌相關(guān)、能夠增強聯(lián)想度的營(yíng)銷(xiāo)項目。

     品牌忠誠度是任何一個(gè)品牌價(jià)值的核心，忠誠一旦獲得就可比較長(cháng)久地保持。消費者的購買(mǎi)慣性會(huì )讓那些獲得忠誠的品牌受益。對于競爭者來(lái)說(shuō)，要想降低競爭對手已經(jīng)形成的忠誠度很難而且代價(jià)昂貴。正因如此，品牌建設的目標之一就是盡可能地豐富、深化與消費者建立的長(cháng)期關(guān)系，進(jìn)一步增強每個(gè)消費群體的忠誠度。

從品牌到品牌家族

     從歷史上來(lái)看，品牌管理一直關(guān)注單一品牌、單個(gè)國家，好像其在公司內和在世界市場(chǎng)上的操作是互相隔絕的。經(jīng)典品牌寶潔過(guò)去就是這樣，這一傳統最早可追溯到1931 年尼爾·麥克爾羅伊（Neil McElroy ）寫(xiě)的備忘錄。麥克爾羅伊當時(shí)的工作被描述為“品牌員”（brand man），雖然他在之后成為首席執行官，再后來(lái)成為國防部長(cháng)，但是他當時(shí)作為中層營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理卻為管理他所負責的品牌大為頭疼。他當時(shí)所負責的卡美香皂（Camay soap ）業(yè)務(wù)遠遠不及象牙皂（Ivory soap）。他的基本主張是每個(gè)品牌都是自主的，應當具有自己獨有的品牌計劃，但從戰略角度來(lái)講，這一觀(guān)點(diǎn)已不合時(shí)宜。現在，越來(lái)越多的企業(yè)認識到品牌的戰略性管理應把一個(gè)品牌家族作為品牌組合來(lái)管理。品牌組合戰略的精髓在于一個(gè)公司的所有品牌，包括子品牌、背書(shū)品牌以及品牌創(chuàng )新能夠協(xié)同一致，彼此合作而非相互競爭。每一類(lèi)品牌的角色，包括對其他類(lèi)品牌的協(xié)助都需準確定位。與此同時(shí)，角色定位應隨著(zhù)時(shí)間的推移而做出相應的調整，因為產(chǎn)品的范圍會(huì )不斷水平或垂直延伸。公司要找到給品牌和市場(chǎng)分配資源的合理方式來(lái)保護未來(lái)的品牌明星，確保每個(gè)品牌都能在目前和未來(lái)的角色中獲得實(shí)現成功的資源。

品牌延伸戰略

     品牌一旦被視作資產(chǎn)，許多公司就會(huì )把抓住機遇調節這種資產(chǎn)并使其產(chǎn)生價(jià)值作為目標。它可作為主品牌或背書(shū)品牌戰略性地進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)品體系，為創(chuàng )建品牌知名度和正面品牌聯(lián)想，如卓越品質(zhì)等，提供平臺，同時(shí)還可進(jìn)行垂直調節來(lái)支持對高消費或低消費階層的服務(wù)。因此，在“品牌資產(chǎn)”的模式下，我們的目標不僅僅是創(chuàng )造一個(gè)成功的品牌延伸，更重要的是提升品牌及整個(gè)品牌組合。對于這個(gè)問(wèn)題，下面將從更廣闊的戰略角度對其進(jìn)行探討。解決企業(yè)的獨立經(jīng)營(yíng)問(wèn)題幾乎所有的品牌都要跨越由產(chǎn)品、市場(chǎng)、國家所決定的各種獨立經(jīng)營(yíng)機構。在一些公司（如通用電氣或東芝），一個(gè)品牌會(huì )推動(dòng)消費者關(guān)系延伸至數千個(gè)消費市場(chǎng)。如果從戰術(shù)角度審視品牌，獨立經(jīng)營(yíng)單位的自主權會(huì )自動(dòng)發(fā)揮作用，使最貼近消費者的組織機構調適品牌以迎合消費者的需求。

     然而，獨立經(jīng)營(yíng)單位的品牌建設卻又是難以控制的，如果缺乏有效管理就會(huì )帶來(lái)低效、機會(huì )流失或收益減少的后果。如果任由不同的獨立單位按不同方向發(fā)展，品牌便會(huì )日益模糊、萎縮。同時(shí)，有效和高效的品牌建設往往需要通過(guò)激勵與標尺來(lái)分享最佳商業(yè)實(shí)踐。由此可知，跨國家跨產(chǎn)品的品牌建設急需中央集權式的統一協(xié)調來(lái)推進(jìn)其發(fā)展。

     品牌經(jīng)理應為營(yíng)銷(xiāo)企劃領(lǐng)導者在以前，品牌經(jīng)理只是簡(jiǎn)單使用有限的宣傳媒介來(lái)調節宣傳計劃，其身份只是單純負責提升銷(xiāo)量的協(xié)調者和調度員。如今，品牌建設者面臨的局面已今非昔比，宣傳工具與手段難以計數而且復雜多變，要建立并操作一個(gè)整合營(yíng)銷(xiāo)傳播計劃（IMC ）更為艱難。同時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)也不再單單是銷(xiāo)量的提升，它還需要建立以清晰的品牌愿景為引導的品牌資產(chǎn)，大幅增進(jìn)品牌聯(lián)想和消費者關(guān)系，而這絕非易事。另外，隨著(zhù)主品牌對多種產(chǎn)品和多個(gè)國家的不斷覆蓋，預算分配決策的難度也隨之加大。

      品牌資產(chǎn)驅動(dòng)的營(yíng)銷(xiāo)模式也要在公司內部達成理解和獲得支持，因為只有員工“相信”并愿意將品牌發(fā)展到各個(gè)消費者接觸點(diǎn)（customer touchpoint），品牌承諾才能得以實(shí)現，所以品牌建設要從內部和外部一起開(kāi)展。

為何如此艱難？

     為什么如此具有說(shuō)服力的觀(guān)點(diǎn)卻很難被接受？為什么即便接受也很難實(shí)施？原因有三：

第一，短期經(jīng)濟利益難以抗拒。管理者對某種措施的衡量一定程度上依賴(lài)于一個(gè)方案和計劃能否產(chǎn)生即時(shí)效應，同時(shí)，金融原理似乎“證明”商業(yè)的作用就是讓股票收益最大化，現實(shí)情況也是股票收益對短期收益的變化更為敏感。所以，與有效提高短期經(jīng)濟利益相比，可供選擇的其他方案顯得不夠實(shí)用和可靠。這樣一來(lái)，管理者自然而然就愿意通過(guò)金融投資的短期效益獲得晉升機會(huì )。第二，建設品牌資產(chǎn)異常艱難。首先要確保品牌愿景正確，然后再找準突破方式來(lái)發(fā)展品牌，這真是一個(gè)從艱難到甚至不可能的過(guò)程，尤其是面對短期經(jīng)濟收益不變或下滑的情況時(shí)，如果要花三到五年的時(shí)間來(lái)建設品牌，很難讓管理者相信此乃明智之舉，更不用說(shuō)制訂一個(gè)著(zhù)眼長(cháng)期利益的新方案。所以，即便是那些認同這一觀(guān)點(diǎn)的公司也很難將其付諸實(shí)踐。第三，一些公司在人力資源、企業(yè)流程或企業(yè)文化上不具備營(yíng)銷(xiāo)能力，因此在接受“品牌即資產(chǎn)”的觀(guān)念上相當緩慢，這在發(fā)展B2B 或高科技業(yè)務(wù)的企業(yè)中尤為明顯。此外，在一些國家——比如中國的公司中也很突出，因為這些企業(yè)的運營(yíng)受政府保護，它們更關(guān)注生產(chǎn)與銷(xiāo)售而非品牌，在此環(huán)境中成長(cháng)起來(lái)的管理者很難認識到品牌資產(chǎn)的戰略?xún)r(jià)值，也很難按此方向進(jìn)行資源分配。

小結

     品牌資產(chǎn)的重要性怎么強調也不為過(guò)。在營(yíng)銷(xiāo)歷史中，有幾個(gè)觀(guān)念真正改變了營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐。必須提到的有大眾營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)觀(guān)念和市場(chǎng)細分。而關(guān)于“品牌即資產(chǎn)”的品牌及營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念，雖然在實(shí)施上難以一蹴而就，但它畢竟是改變營(yíng)銷(xiāo)歷史的一個(gè)重要概念。