單兵作戰能力再強，終究無(wú)法憑借一己之力扭轉整個(gè)戰局。面對團隊的快速發(fā)展，團隊整體的搭建與成員之間的培養將成為團隊管理者的首要任務(wù)，只有形成了一支個(gè)人執行力高，團隊協(xié)調配合好的隊伍，才是長(cháng)期持續取勝的王道。而產(chǎn)品隊伍與其他團隊不同的是，產(chǎn)品經(jīng)理本身便是一個(gè)項目團隊的驅動(dòng)角色，如何既要保障每一個(gè)個(gè)人的成長(cháng)，又要發(fā)揮好產(chǎn)品團隊的整體貢獻，這是建設者所需思考的難題。

一、產(chǎn)品團隊成員的組成

     組織架構是所有問(wèn)題的根源，好的組織結構能夠有效激勵團隊，糟糕的組織結構則只會(huì )對各方形成掣肘，導致低效和內耗。所有的團隊結構都需要與整個(gè)公司發(fā)展中的客觀(guān)階段相呼應。對于一個(gè)初創(chuàng )而又在快速發(fā)展中的產(chǎn)品團隊而言，最佳的團隊結構是充分調動(dòng)每一個(gè)人的積極性。為了達到這一點(diǎn)，團隊成員之間一定要劃分出不同的空間層次，每個(gè)層次空間內放置一位團隊成員，保證不同層次之間的不會(huì )出現相互擠壓。從縱向發(fā)展來(lái)看，從初級到高級的層次鮮明，使團隊成員之間相互提攜幫助，互為補位，共同發(fā)展。

     當空間進(jìn)行充分預埋之后，如何引導團隊以一條什么樣的路線(xiàn)，通過(guò)耗費多長(cháng)的時(shí)間達到，這將成為產(chǎn)品團隊搭建者所需思考的下一個(gè)難題。讓每一個(gè)人能夠清楚得看到自己在每一個(gè)階段內的成長(cháng)變化，這才是有效地解決問(wèn)題的關(guān)鍵。而放在產(chǎn)品領(lǐng)域的這個(gè)特定背景框架之內來(lái)看，從需求層面向產(chǎn)品層面的成長(cháng)，從執行層面向協(xié)調層面的發(fā)展，這些都是值得引導的具體路線(xiàn)的方法論。建設好產(chǎn)品團隊，不但需要規避掉不必要的對相同位置的重復競爭，而且要設計好每一位成員的成長(cháng)差異化路線(xiàn)。

二、滿(mǎn)足差異化的成長(cháng)訴求

     團隊作為整體就一個(gè)，但每個(gè)人作為個(gè)體都有不同的客觀(guān)成長(cháng)背景和不同主觀(guān)的差異成長(cháng)訴求。處理的每一位成員的差異化發(fā)展道路，是團隊進(jìn)入成熟階段后的主要工作內容。從業(yè)務(wù)知識領(lǐng)域來(lái)看，可以按照產(chǎn)品線(xiàn)劃分，每一位成員獨立負責一條產(chǎn)品線(xiàn)，并完整享受該產(chǎn)品線(xiàn)的結果產(chǎn)出，以公平、獨立的分工體系，充分調動(dòng)個(gè)體的工作積極性。而如果在項目早期，還沒(méi)有這么多的產(chǎn)品線(xiàn)時(shí)，則按照產(chǎn)品模塊劃分也是同理。除了科學(xué)分工以外，引導團隊成員的多元化發(fā)展是必要的思考方向。不但保證了團隊能夠應對各種不同的實(shí)戰需求，又充分保障了個(gè)人的存在價(jià)值和差異化成長(cháng)。

     多元的差異可以著(zhù)重體現在不同的培養方向之上，其中一類(lèi)培養對特定業(yè)務(wù)知識的精通專(zhuān)長(cháng)之上，而另一類(lèi)則培養扮演好協(xié)調組織的角色，并對大部分的知識領(lǐng)域都“略懂”，以能夠在突發(fā)情況下，扮演“救火隊員”的角色。

     此外，從橫向職能上來(lái)看，也要充分鼓勵團隊成員的職能延伸，作為產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品是本職工作內容，一類(lèi)產(chǎn)品經(jīng)理可鼓勵向運營(yíng)方向進(jìn)行延伸，另外一類(lèi)則可鼓勵結合技術(shù)背景進(jìn)行延伸，最后一類(lèi)則鼓勵深入延伸到業(yè)務(wù)市場(chǎng)知識之中，并可逐步承擔商務(wù)合作的活動(dòng)。這些“產(chǎn)品+其他領(lǐng)域”的延伸發(fā)展，是個(gè)人與團隊的共贏(yíng)成長(cháng)。如此，通過(guò)全方位、多層次、縱橫交錯，特定方向培養的產(chǎn)品團隊建設，打造出一支內部凝聚力強、個(gè)人有特色專(zhuān)攻的產(chǎn)品經(jīng)理隊伍，從人才梯隊與組織管理上，為日常的項目推進(jìn)和產(chǎn)品驅動(dòng)作出最大的貢獻支持。