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我們設想這個(gè)生意是快速成長(cháng)的，在第一年就能達到10萬(wàn)人次乘坐，完全使用了所有運輸能力。所以在扣掉所有成本和折舊后，這項業(yè)務(wù)的凈利潤是1000萬(wàn)，10%的凈利率。 這個(gè)公司的首要目標是凈利潤，所以基于上面的數據，創(chuàng )始人決定投入更多的資金來(lái)達到銷(xiāo)售額和凈利率的翻倍增長(cháng)，所以在接下來(lái)的第2年到第4年分別增加了1個(gè)，2個(gè)和4個(gè)這樣的交通工具。
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在我看來(lái)，雖然做銷(xiāo)售需要本事，但還需要支持。人可以有積極進(jìn)取、努力工作的成功者的一面，但也有不得志的消沉的時(shí)候。但反過(guò)來(lái)，即便是最猶豫不決的銷(xiāo)售，受到情況所迫也能成為最瘋狂的掙錢(qián)機器——只要他們意識到自己有做到這份上的能力——而這種意識，不是靠賦予表面的咆哮和說(shuō)辭能打動(dòng)的
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創(chuàng )業(yè)是一條很容易失敗的道路，而且也無(wú)法保證你就一定能名利雙收。但為什么仍然吸引了這么多才華橫溢、雄心勃勃的創(chuàng )業(yè)者走上這條路呢?看看Daniel H.Pink在《驅動(dòng)力：那些真正激勵我們的真理》一書(shū)中的解釋?zhuān)骸巴瓿梢豁椚蝿?wù)后帶來(lái)的喜悅感，是對一個(gè)人最大的獎勵?！盤(pán)ink寫(xiě)道：“滿(mǎn)足感不僅僅取決于是否有目標，而是取決于是否有正確的目標?！彼赋?，許多成功的企業(yè)有自己的主張，為世界做出了獨特的貢獻?！禘ntrepreneur》為此和一些優(yōu)質(zhì)公司的CEO進(jìn)行了交流，探討驅動(dòng)力這一話(huà)題——如何激發(fā)它、維持它，讓其引
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越來(lái)越多的管理者認識到戰術(shù)性的品牌管理已脫離現實(shí)，迫切需要一種通過(guò)公司的整體運作來(lái)實(shí)現的以戰略為導向的品牌愿景?！捌放萍促Y產(chǎn)”這一概念的深入人心也跟在此之前盛極一時(shí)的“品牌營(yíng)銷(xiāo)的主要作用就是刺激銷(xiāo)售”這一觀(guān)點(diǎn)的衰敗有很大的關(guān)系。20 世紀80 年代初，隨著(zhù)掃描數據（scanner data ）的出現，包裝零售商品經(jīng)歷了災難性的歷程：實(shí)驗數據顯示，八折銷(xiāo)售和買(mǎi)一送一的促銷(xiāo)方式可有效增加銷(xiāo)量，但這樣做的后果就是目不暇接的價(jià)格戰，消費者于是很快習慣了等到促銷(xiāo)時(shí)再消費而不是正價(jià)購買(mǎi)。因此，價(jià)格成為最重要的購買(mǎi)推動(dòng)
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南達接下來(lái)的話(huà)讓我們感到驚訝，但也讓我松了口氣。他告訴我們，盡管大多數專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司都采用按勞取酬制度，但幾乎每個(gè)領(lǐng)域中都有少數年功序列制的公司——通常有最好的聲譽(yù)、最高的贏(yíng)利能力和最出色的文化。他提到了沃切爾–利普頓–羅森–卡茨律師事務(wù)所和麥肯錫咨詢(xún)公司。他解釋說(shuō)，嚴格的人員任用程序和強大的文化是超越按勞取酬模式的關(guān)鍵。 首先，我們來(lái)看一看在沒(méi)有達到以上兩個(gè)基本條件的公司中，典型的年功序列體制和按勞取酬體制下薪酬的情況。圖36–1中，對角線(xiàn)代表按勞取酬體制：職業(yè)人C的績(jì)效為零，報酬
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人口變動(dòng)趨勢對人才資源庫的影響同樣令人難以置信。經(jīng)理人上升的黃金時(shí)段是35~44歲。但由于嬰兒潮一代的老齡化，該年齡段的人口比例正在急劇減少。在2006年的研究中，我們推算出未來(lái)幾年內，年輕領(lǐng)導者將減少30%，再加上同一時(shí)期內預期的業(yè)務(wù)增長(cháng)，公司蓬勃發(fā)展所需人才將有一半的缺口。10年前，人口變化嚴重影響著(zhù)美國和歐洲，現在這個(gè)問(wèn)題出現在更多國家中。到2020年，很多經(jīng)濟大國，包括俄羅斯、加拿大、韓國甚至是中國，
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每次探討相關(guān)問(wèn)題，我都會(huì )以一個(gè)餐廳的試運營(yíng)案例作為開(kāi)頭。這個(gè)案例是借來(lái)的，發(fā)生在蘭桂坊。A餐 廳試運營(yíng)，請了第一批客戶(hù)來(lái)試吃，之后收集反饋，用戶(hù)的評價(jià)中規中矩。相對之下，椅子不好坐的負面評價(jià)就顯得很刺眼，這讓老板很苦惱，因為這些椅子是內地 找原木材訂做的，老板個(gè)人很是喜歡。第二天，老板叫來(lái)了廚師長(cháng)，把菜單換了，廚師長(cháng)很不解。沒(méi)有客戶(hù)說(shuō)菜不好吃呀？為什么不把椅子換掉，而要換菜單。廚師 長(cháng)還是照做了，
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為何辭官下海？我在經(jīng)商前，15歲就當兵了，從軍17年，做到團職干部，遇上中國百萬(wàn)大裁軍，就轉業(yè)到地方政府，當了兩年辦公室主任。這兩段人生都還算成功：我做到團級職務(wù)時(shí)，不到30歲，很年輕，幾十萬(wàn)部隊當中最年輕的干部之一；到地方做官員，職務(wù)進(jìn)步很快，很快做到辦公室主任，但我在1988年斷然辭官經(jīng)商。具體兩個(gè)原因：一是趕上經(jīng)商熱。1988年到1995年，很多人辭去原有職務(wù)“下?！绷?。如果沒(méi)有當時(shí)的經(jīng)商熱潮，中國今天不會(huì )有這么一批優(yōu)秀的企業(yè)家。二是想改善個(gè)人的生活。我就覺(jué)得，別人能當萬(wàn)元戶(hù)，我憑能力應該不止萬(wàn)元戶(hù)
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先說(shuō)一段塵封的往事，在決定創(chuàng )刊《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》的時(shí)候，我曾經(jīng)奉命去給它找一位資深的媒體人士出任主編，花了大概半年的時(shí)間，接觸了不少資深媒體人，說(shuō)了很多好話(huà)，結果沒(méi)人愿意到這樣一份還沒(méi)出生的雜志工作。最后，老大沒(méi)辦法了，只好把我頂上，硬著(zhù)頭皮讓我做了執行主編。后來(lái)的事情大家可能都知道了，天下網(wǎng)商發(fā)展的還不錯，我這個(gè)執行主編算是超額完成了任務(wù)。 對于一只創(chuàng )業(yè)團隊來(lái)說(shuō)，我看就
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和人才不同，潛在人才很容易、也很愿意到能讓他展露頭角的創(chuàng )業(yè)企業(yè)。你需要的，只是展示出你的愿景和可以實(shí)現的路徑，如果恰好你還有上佳的品質(zhì)，那么幾乎可以肯定吸引到潛在人才。 潛在人才要當成人才來(lái)使用，也就是要升格使用。比如，別人的產(chǎn)品經(jīng)理，挖過(guò)來(lái)當產(chǎn)品總監；剛畢業(yè)的毛頭小伙，讓他把運營(yíng)搞起來(lái)等等。 潛在人才正在等待機會(huì )，因此就很容易搞定了——稍微優(yōu)秀的小孩兒，骨子里都有股勁兒，早期不受社會(huì )待見(jiàn)也是正常的。這時(shí)候，你只要敢激勵敢放手，他們就會(huì )
